رویکرد های نوین استراتژی در عصر مدرن

در دنیای امروزکمتر کسی است که با واژه استراتژی و اهمیت آن در کسب و کار آشنا نباشد. هرچند شاید بر روی مفهوم استراتژی و رویکردهای استفاده از آن توافق وجود نداشته باشد اما واژه استراتژی به یکی از پرکاربردترین موضوعات مورد استفاده در مکالمات مدیران در سراسر دنیا تبدیل شده است. ایران نیز از این قاعده مستثنی نبوده و مدیران ایرانی در سطوح مختلف از این مفهوم استفاده می نمایند. حال، موضوعی که شاید ایران را از سایر کشورهای دنیا متفاوت نماید، تغییرات رادیکال در رویکرد دولت ها نسبت به مولفه های تاثیرگذار بر کسب و کارها از جمله اقتصاد و سیاست خارجی می باشد. موضوعی که شاید کشورهایی که رویکرد اقتصاد سیاسی آن ها در طیف کمونیسم-لیبرال به انتهای لیبرال نزدیک تر باشد، کمتر با آن مواجه باشند. به هر صورت، این تغییرات موجب تشکیک بسیاری از مدیران ایرانی در خصوص استفاده از "برنامه ریزی استراتژیک" گردیده است. زیرا نه تنها تغییرات محیطی، بسیاری از این برنامه ها را بلا استفاده می نماید، بلکه در بعضی اوقات کسب و کارهایی که با پیش فرض قرار دادن رویکرد خاصی اقدام به سرمایه گذاری و ایجاد زیرساخت در کسب و کار خود می نمایند، پس از تغییر رویکرد دولت دچار خسارت های جبران ناپذیری می شوند. از سوی دیگر، گروهی از مدیران اعتقاد دارند هرچند تغییرات محیطی بسیار بالاست اما داشتن استراتژی در هر شرایطی بهتر از نداشتن آن است. از مهم ترین دلایل این گروه می توان به یکسان بودن شرایط محیطی برای کسب و کارها اشاره نمود. در این جستار قصد داریم این دو نگاه را مورد نقد و تحلیل قرار داده و معایب، مزایا و رویکردهای مورد استفاده در هریک را بررسی نماییم.

هنگامی که طرح مسکن مهر در دولت دهم اجرایی شد باعث ایجاد و رونق کسب و کارهای بسیاری در حوزه مسکن گردید. شاید کمتر کسی در آن زمان پیش بینی می نمود دولت بعدی سیاست های خود را در این حوزه به صورت رادیکال تغییر خواهد داد. لذا چه بسا کسب و کارهایی که در دولت های یازدهم و دوازدهم به دلیل این که استراتژی های خود را در حوزه مسکن به صورت توسعه ای دیده بودند به ورشکستگی رسیدند. این نمونه کوچکی از تاثیر سیاست های دولت بر کسب و کارها در ایران می باشد. در واقع کسانی که مخالف برنامه ریزی استراتژیک در کسب و کارهای ایرانی هستند، عنوان میکنند از آن جایی که دولت ها هیچ تعهدی نسبت به سیاست های دولت قبلی خود احساس نمیکنند و به راحتی دچار چرخش در مواضع میشوند، لذا استراتژی به معنای کلاسیک خود یعنی "برنامه بلند مدت" کارکرد خود را از دست میدهد. ذکر این نکته ضروری است که هرچند چرخش مواضع در دولت ها در ایران محسوس تر می باشد اما کسب و کار های دنیا نیز سال هاست با چالشی تحت عنوان "محیط فوق پویای قرن 21" دست و پنجه نرم میکنند. لذا مشکلی که کسب و کارهای ایرانی در قبال استراتژی دارند مختص ایران نبوده و چالشی جهانی می باشد. هرچند، می توان اینگونه اذعان نمود که تغییرات در ایران اولویت سیاسی-اقتصادی دارد اما در دنیا تغییرات تکنولوژیک بیشتر دارای اهمیت می باشد. در این راستا کسانی که منتقد برنامه ریزی استراتژیک "از نگاه پویایی محیط" هستند، مجموعه موارد زیر را به عنوان دلایل خود را ذکر می نمایند :

1- تقویم محور بودن برنامه استراتژیک: سرعت تغییرات آنقدر بالاست که نمی توان تا زمان مقرر ویرایش برنامه استراتژیک صبر نمود. معمولا ویرایش برنامه های استراتژیک در بازه های یک تا چند ساله انجام میشود. مشکل اصلی اینجاست که تغییرات محیطی معمولا منتظر ویرایش برنامه ما نمی مانند!

2- پیش بینی پذیری آینده: پیش فرض برنامه استراتژیک این است که می توان آینده را پیش بینی و برای آن برنامه ریزی نمود. این پیش فرض توسط اندیشمندان مختلفی از جمله هنری مینتزبرگ مورد نقد قرار گرفته و شرکت های بسیاری نیز در عمل به اشتباهات پیش بینی خود پی برده اند.

3- برنامه استراتژیک باعث لختی سازمان: داشتن یک برنامه رسمی، معمولا انعطاف پذیری سازمان را برای تغییرات کاهش میدهد. حتی بافرض دیدن انعطاف پذیری در برنامه، معمولا حساسیت سازمان نسبت به تغییرات محیطی از لحاظ روانی از بین می رود و واکنش ها معمولا به صورت "نوش دارو پس از مرگ سهراب" خواهند بود.

4- پیش فرض های غیرواقعی: عدم واقعیت نگری یکی از ایراداتی است که به برنامه استراتژیک وارد می شود. در واقع "خوش بینی به آینده " یکی از سوگیری های شناختی می باشد که در برنامه ریزی استراتژیک مشهود است. علی رغم آمار و ارقام و روندها، مدیران و استراتژیست ها تمایل دارند آینده را بهتر از آنچه امروز هست پیش بینی کنند.

5- انعطاف ناپذیر بودن محیط: یکی دیگر از پیش فرض های برنامه استراتژیک را شاید بتوان انعطاف ناپذیری محیط عنوان نمود. در مطالعات موردی می توان شرکت ها بسیاری را نام برد که خود را اسیر بندهای محیطی نکردند و سعی در ایجاد تغییرات در محیط نمودند. این شرکت ها شامل دو گروه می شوند: گروه اول شرکت هایی هستند که به عنوان رهبر بازار شناخته میشوند و از قدرت نسبی بالایی برخوردار می باشند. لذا امکان لابی کردن با نهادهای حاکمیتی جهت تغییر محیط به نفع خود را دارند؛ به عنوان مثال با تصویب قانونی که می تواند مانع ورود به صنعت محسوب شود. گروه دوم نیز شرکت هایی می باشند که با استفاده از استراتژی هایی که در ادبیات مدیریت استراتژیک تحت عنوان اقیانوس آبی شناخته می شود، سعی در ایجاد تغییر در محیط می نمایند. این شرکت ها شاید به تنهایی فاقد قدرت لازم جهت ایجاد تغییر در محیط باشند ولی با اتخاذ استراتژی هایی در سطح شبکه می توانند محیط را نیز تغییر دهند.

مجموعه این دلایل باعث شده تا بسیاری از مدیران نسبت به برنامه استراتژیک بد بین باشند و ترجیح دهند استراتژی های خود را به صورت موردی تدوین و از آن تحت عنوان پدیدار شونده نام ببرند. از سوی دیگر گروهی از اندیشمندان و عمل ورزان اعتقاد دارند، برخی از مدیران، ناکارامدی و بی برنامگی خود را با سوء استفاده از اصطلاح استراتژی های پدیدارشونده پنهان می کنند. از دلایل این گروه می توان به مجموعه موارد زیر اشاره نمود:

1- انفعال: عدم وجود برنامه منجر به واکنشی و منفعل بودن نسبت به محیط خواهد شد. لذا به جای اینکه آمادگی لازم را برای مواجهه با تغییرات داشته باشیم، مجبوریم با در نظر داشتن محدویت زمان واکنشی نشان دهیم که لزوما بهینه نمی باشد.

2- عدم وجود پشتوانه کارشناسی در تصمیمات: یکی از معایب استراتژی هایی که در فرایند غیر رسمی اتخاد می شوند، این است که نظرات معمولا بر اساس تحلیل های شخصی و ذهنیت افراد می باشد و نه حاصل از شناخت.

3- ضمانت اجرایی تصمیمات: هنگامی که برنامه استراتژیک سازمان در یک فرایند رسمی به تصویب تصمیم گیران سازمانی می رسد، جاری سازی و دریافت بودجه بابت پروژه های مرتبط بسیار ساده تر خواهد بود تا زمانی که این فرایند به صورت غیر رسمی طی شود.

4- عدم انسجام و یکپارچگی تصمیمات: به دلیل آنکه تصمیمات در برهه های مختلف اخذ شده اند، ممکن است فاقد انسجام لازم باشند و بعضا ممکن است با یکدیگر غیر هم جهت باشند.

این گروه اعتقاد دارند، داشتن یک برنامه مدون بهتر از نداشتن آن است. هرچند باید تکنیک ها و ابزاری ارائه شود که ضعف های اشاره شده در فرایند رسمی برنامه ریزی استراتژیک را نیز پوشش دهد. در این راستا رویکردهایی برای شرایط عدم قطعیت توسعه داده شده است که می توان از آن ها بهره جست. در زیر 3 نمونه از این رویکردها شامل برنامه ریزی مبتنی بر سناریو، استراتژی غلطان و استراتژی پابرجا بررسی شده است :

1- یکی از مشهورترین رویکردها در برخورد با عدم قطعیت، برنامه ریزی مبتنی بر سناریو (Scenario based strategic planning) است. در این رویکرد با تمرکز بر پارامترهای تاثیرگذار و غیر قطعی، سعی می شود تا جای ممکن جهت پیش بینی این پارامترها اطلاعات جمع آوری گردد و حالات گوناگون پیشامد آن ها بررسی شود. سپس با پردازش و تصویرسازی سناریوهای مختلف، سعی می شود سازمان را جهت مواجهه با پیشامدهای مختلف آماده نمود. به عنوان نمونه، در خصوص مثالی که در ابتدای این جستار ذکر شد، یکی از سناریوهای بد بینانه (و یا شاید واقع بینانه!) کسب و کارهای فعال در حوزه مسکن در دولت دهم می توانست رکود بخش مسکن در دولت یازدهم باشد. در این صورت استراتژی های این سناریو در آن برهه برای آن ها فعال می شد و از غافلگیری آن ها تا حد ممکن جلوگیری به عمل می آمد.

2- رویکرد دیگر، استراتژی های غلطان (Rolling wave strategies) می باشد. برنامه ریزی غلطان، حالتی از برنامه ریزی "تكامل تدریجی" است که در آن، کارهای قریب الوقوع به تفصیل برنامه ریزی شده و کارهای آتی که جزئیات آنها مشخص نیست، در سطح بالاتری ازشكست فعالیت ها برنامه ریزی میگردند و به محض نزدیک شدن به زمان وقوع آنها بصورت تفصیلی برنامه ریزی می شوند. این تکنیک مبتنی بر این دیدگاه است که به جای ایجاد تعهد بلند مدت و غیر قابل بازگشت، برنامه به یک سری مایل استون تقسیم می شود و مفروضات هر مرحله مشخص می شود. بر اساس پیشرفت کار و اطلاعات جدیدی که از محیط دریافت میشود، مفروضات آن مرحله بررسی و در صورت نیاز سرمایه گذاری بیشتر صورت می پذیرد. برنامه ریزی غلطان را معمولا به رانندگی در شب تشبیه می کنند؛ بدین ترتیب که لازم نیست چراغ های خودرو تمام مسیر مبدا تا مقصد را از ابتدا روشن نماید، کافیست چراغ ها تنها چند ده متر مقابل شما را روشن کنند. در مثال طرح مسکن، مایل استون های برنامه غلطان می تواند بر مبنای شروع ساخت مسکن در هر یک از شهرهای مصوب باشد.

3- رویکرد سوم می تواند رویکرد استراتژی پابرجا (Robust Strategies) باشد. این استراتژی تمام سناریوهای ممکن را در نظر میگیرد و با هدف کمینه سازی خسارات بالقوه گزینه های مختلف، استراتژی را پیشنهاد می دهد که در تمامی سناریوها کار کند و اصطلاحا کم ترین تاسف را به همراه داشته باشد. در مثال طرح مسکن، استراتژی پابرجا برای کسب و کارهای فعال در دولت دهم را می توانست ورود به بازار کشورهای همسایه باشد. در خاتمه می توان عنوان کرد کسب و کارهای ایرانی همانند همتایان خارجی خود درگیر تغییرات محیطی هستند، هرچند از جنسی متفاوت. اگر محیط رقابت را برای بازیگران آن یکسان فرض کنیم، می توان اذعان نمود این تغییرات برای تمامی بازیگران وجود دارد. حال وقتی عملکرد شرکت های موفق در مواجهه با تغییرات بررسی میشود خواهیم دید که برخورد آن ها در این شرایط پر تغییر، واکنشی نبوده و همگی دارای استراتژی می باشند. لذا سخن آخر این است که داشتن استراتژی بهتر از نداشتن آن است.